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| 입력 2006-05-10 오전 12:00:00 |
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 Charles Schwab
1974년 샌프란시스코에서 온라인 증권사로 창업한 챨스 슈왑은 미 전역에 350개의 지점과 16,000여명의 직원, 8백만 명의 고객과 9,130억 달러의 고객 자산을 운용하는 회사다. ( 2003년 기준 ) 이 회사는 고객 중심, 고객 존중 경영을 철저하게 시행하여 지난 10여 년간 미국 내에서 가장 괄목할 만한 성장을 실현한 금융 회사로 평가 받고 있다.
챨스 슈왑은 1995년 부터 전임직원이 참여하여 ‘우리는 고객의 꿈을 지켜주는 수호 천사다’ 라는 슬로건 아래 고객 중심 기업 문화 창조라는 비전을 달성하기 위해 노력하고 있다. 이를 달성하기 위한 핵심 실천 전략으로 다음 두 가지를 시행했다.
하나는 모든 접점을 통합해서 고객 경험을 개선하기 위한 노력이다. 챨스 슈왑의 오프라인 지점에서는 고객별로 관리하는 영업 담당이 없다고 한다. 담당이 없으면 고객들이 혼란스러워 할지도 모른다는 생각을 하기도 할 것이다. 그러나 챨스 슈왑의 고객들은 전혀 불편을 느끼지 못한다고 한다. 왜냐하면 어떤 부서 누구와 통화하거나 얼굴을 맞대고 상담을 해도 전혀 불편함을 느끼지 않기 때문이라고 한다. 온•오프라인과 부서간 업무가 완벽하게 통합되어 있어 누구라도 바로 5분 전에 통화한 내용이나 상담 내용까지 모두 알고서 상담에 임할 수 있는 시스템이 구축되어 있기 때문이다.
챨스 슈왑의 고객 충성도를 높이기 위한 노력은 임원 회의에서부터 시작된다. 다른 회사도 마찬가지 겠지만 챨스 슈왑도 매월, 분기 말이나 반기 말이면 사업부 별 임원들이 모여 회의를 갖는다. 여기까지는 일반 회사와 크게 다르지 않다. 그러나 챨스 슈왑의 임원 회의는 다른 회사들과는 본질적으로 다르다. 보통 1시간 내외로 진행되는 데 20분은 재무적 성과에 대해서, 나머지 40 분은 고객 경험을 개선하기 위한 전략에 대해서 논의한다. 최고의 고객 경험을 제공하기 위해서 사업부서 별로 지난 달에 무엇을 했고 이번 달에 무엇을 어떻게 할 것인지를 주로 논의하는 것이다.
우리 나라 대부분 기업의 임원 회의를 생각해 보자. 재무적 목표 달성 방안이 회의의 주요 안건이다. 판매 목표 달성을 위한 신제품 개발과 출시 전략, 세일즈 프로모션, 영업력 강화 방안 등이 주요 안건으로 다루어진다. 고객 서비스 개선 등에 관한 사항은 아주 조금만 언급되거나 자료로 대체하는 회사들도 많다. 말로는 고객 만족이다, 최고의 고객 서비스를 제공한다 라고 하면서 가장 중요한 의사 결정 기구인 임원회의에서는 재무적 목표 달성만이 최우선 과제인 것이다. 우리 나라 대부분 기업들이 진정으로 고객 중심 경영을 한다고 보기 어려운 이유이다.
챨스 슈왑의 충성 고객을 만들기 위한 두 번째 전략은 직원 평가에 고객 충성도 지표를 반영한다는 것이다. 챨스 슈왑은 영업 부문 직원을 평가할 때 고객 자산의 증가 여부만을 반영한다. 거래량, 심지어 신규 고객의 숫자도 그리 중시하지 않는다. 또한, 신규 고객을 유치하라고 직원을 독려하거나 유인하지도 않는다. 매년 고객 자산을 20% 이상 증가 시켰는지와 고객에게 최고의 경험을 제공했는지를 가장 중요하게 평가한다. 증권회사에서 지속적인 고객 자산의 증가는 충성 고객을 만들지 않고서는 불가능하기 때문이다.
증권 회사에서 고객 자산을 증가시키는 데는 두 가지 방법이 필요하다. 하나는 고객이 맡긴 자산을 잘 운용해서 플러스 수익을 내는 것이고 두 번째는 고객이 투자 금액을 늘리는 것이다. 고객이 투자 금액을 늘리기 위해서는 투자 성과에 대해 만족하고 높은 신뢰를 하지 않으면 어려운 일이다. 챨스 슈왑은 고객의 신뢰를 얻기 위해 1년에 거래를 한번 하든 한번도 하지 않든 오직 고객의 투자 수익을 극대화하기 위해서만 노력하도록 평가 시스템을 운영하고 있다.
챨스 슈왑 영업 직원들의 미션은 첫째도 고객 수익 창출이고 둘째, 셋째 미션 역시 고객 수익 창출인 것이다. 오직 고객 자산을 증가시키려는 이런 노력에 힘입어 회사가 신규 고객을 유치하라고 직원들을 독려하지 않는 데도 신규 고객의 70%는 기존 고객들의 추천에 의해 확보된다고 한다.
또, 영업 부문 관리자 평가시 직원 이직율도 평가한다. 금융 고객의 속성은 자신의 담당이 다른 금융사로 전직하면 같이 움직이는 경향이 높기 때문이다. 충성 고객을 만들기 위해서 종업원의 로열티도 높이려는 노력을 하고 있는 것이다.
이런 충성 고객 만들기 마케팅 노력에 힘입어 1995년부터 7년간 챨스 슈왑의 연평균 매출은 20%씩 성장하였고 (2000년 매출 60억 달러 돌파 ) 당기 순이익은 12% 수준을 유지하는 괄목할 업적을 달성했다. 10년 전에는 계좌 평균 잔고가 9천달러에서 지금은 10만 9천 달러로 연평균 20%의 비율로 성장했다. 또, 2002년 중 개설된 신규 계좌의 평균 규모가 2만 ~ 2만 5천 달러로 증가했고 이들 신규 계좌 역시 매년 20%씩 성장하고 있다.
그러나, 챨스 슈왑은 2000년 이후 미국의 IT 산업 버블 붕괴로 인한 주가 폭락과 온라인 주식 거래 수수료의 경쟁적 인하로 인하여 매출과 수익이 일시적으로 정체를 보이기도 한다.
이를 극복하기 위하여 챨스 슈왑은 온라인 증권사에서 자산관리 증권사로의 변신을 도모하고 있다. 이 회사의 충성 고객 만들기 마케팅 역량과 고객 존중 기업 문화를 고려할 때 수년 내에 메릴린치 등과 같은 자산관리 중심 증권사로 성공적으로 변신할 수 있을 것이다.
우리 나라의 증권사들도 2000년대 들어 무리한 약정 경쟁을 포기하고 고객의 수익을 증대시키려는 노력들을 하고 있다. 대한투자증권 같은 회사는 TV 광고를 통해서 ‘ 고객의 수익율로 평가받는 증권 회사.. ’ 라는 컨셉을 강조하기도 했다.
삼성증권도 2000년부터 약정 경쟁을 지양하고 고객 수익 우선의 경영을 시도하고 있고 얼마전, 우리투자증권의 CEO로 취임한 박 종수 사장도 취임 일성으로 고객의 수익을 최우선으로 하는 증권사가 되겠다고 선언했다. 조만간 우리 나라 증권사에서도 챨스 슈왑을 능가하는 회사가 나올 수 있기를 기대해 본다. 아니 증권회사만이 아니다. 은행, 보험, 카드사, 저축은행 등 모든 금융 회사는 물론 자동차, 화장품, 가전 등 모든 업종에서 챨스 슈왑처럼 고객 경험을 개선하고 오직 고객의 성공만을 위해 노력하는 기업들이 많이 나올 수 있기를 기대해 본다.
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