책은 과거를 돌아보게 하고, 미래 예측을 도와준다. 한 권의 책을 통해서 많은 사람과 대화한 듯한 효과를 얻을 수 있다면 그 책은 책 값 그 이상의 가치를 가지며, 동시에 많은 사람들에게 영향을 미친다.

래리 보시디(Larry Bossidy)와 램 차란(Ram Charan)의 '실행에 집중하라'는 제목 그대로 그동안 기업의 관심 밖에 있었던, '실행'에 대해서 '집중적'으로 다루고 있는 책이다.

그동안 '전략'이라는 것에 대해서는 많은 기업들이 관심을 가졌지만 '실행(Execution)'에 대해서는 '실행력'이 기업의 경쟁력 차이를 결정하는 중요한 프로세서의 하나임에도 불구하고 '전략'처럼 대우하고 관심을 주지 않았다는 점을 지적하며, 실행의 개념과 실행력을 높이기 위한 방안에는 무엇이 있으며, 그를 통해 기업이 결과물로 얻을 수 있는 것이 무엇인지를 기업사례를 통해 이야기 해 준다.

1부에서는 실행의 개념에 대해서 소개를 하며, 2부를 통해서는 실행에 대해서 좀더 깊이있게 이야기를 한다. 실행을 방해하는 요소들이 무엇인지를 소개하고, 그것들을 없애기 위한 조치들을 알려준다. 리더의 일곱가지 행동수칙, 커뮤니케이션과 기업문화, 그리고 인재등용과 활용에 대한 내용을 담았다.

마지막으로 3부에서는 실행의 3대 핵심프로세서라고 할 수 있는 인력, 전략 그리고 운영프로세서에 대하여 말한다. 래리 보시디가 일했던 회사의 사례를 비롯하여 그가 듣고 알고 있는 경험들을 통해 성공과 실패의 원인이 실행에 있었음을 뒷받침하는 내용들을 다룬다.

실행의 의미: 비즈니스 환경에서 재론의 여지가 없는 덕목

그렇다면 실행의 개념은 무엇인가? 실행에 대해서 래리 보시디와 램 차란은 다음과 같은 개념으로 설명을 한다.

"기업의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요인은 전략적 계획을 '실행'에 옮기는 역량이며 실행력이 뛰어난 기업에서는 사람을 실수의 희생양으로 삼지 않는다. 실행은 오늘날의 비즈니스 환경에서 재론의 여지가 없는 덕목이다. 실행력은 기업이 경쟁력을 확보하기 위해 반드시 터득해야 하는 구체적인 행동체계이자, 기술체계를 말한다. 실행력은 모든 것과 연관된다. 실행력이 뛰어난 리더는 업계에서 발생 가능한 일들을 예측할 수 있다. 비즈니스 리더는 실행의 체계부터 터득해야 한다."

그렇다면 이런 실행력을 높이기 위한 구체적인 방안에는 어떤 것이 있을까?

그 방안으로는 다음에서 말하는 3대 핵심 프로세서의 유기적인 연결활동에 있다. 인력, 전략과 운영 프로세서, 이들 3대 프로세서가 끊이지 않고 유기적으로 결합되어 있을 때 실행의 힘을 더욱 키울 수 있고, 원하는 방향으로 리더는 끌어갈 수 있게 된다고 말하며 이같은 연계는 미래에 조직에서 빚어질지 모르는 부작용을 제거하는 역할을 함께 한다고 이야기한다.

좀더 구체적으로 각각의 프로세서를 살펴보면, 인력 프로세서는 이중에서도 가장 중요한 프로세서로 꼽힌다. 전략이 아무리 좋아도 적절한 인력 프로세서가 뒷받침되지 않으면 전략을 올바르게 수행할 수 없기 때문이다. 이에 리더는 조직구성원들의 배치와 채용에 그리고 적절한 인력평가 시스템을 통한 보상에 무게를 두어야 하는데 이는 경쟁력을 차별화하는 최선의 요소이며, 장기적으로 볼 때, 유능한 인력은 경쟁우위를 유지하는 가장 효과적인 요소이기 때문이다.

두 번째는 전략 프로세서이다. 전략 프로세서에서의 핵심은 기본원칙을 정확히 파악하는데 있다. 리더는 모든 사람들이 전략계획에 기여할 수 있도록 해야 하는데, 이는 구성원들의 실행력을 증진시킬 수 있는 최고의 수단이 되기 때문이다. 내외부 환경변화에 대한 정확한 현실파악을 통해 수립해야하며, 이 프로세서는 인력과 운영의 프로세서와 연계되어 생각해야 한다.

그리고 마지막으로 운영 프로세서는 운영계획에서부터 시작한다. 마케팅과 매출, 생산, 기능적 운영, 자본지출 등 새로운 회계연도의 모든 주요 프로그램을 포괄한다. 운영 프로세서를 통해 얻을 수 있는 것은 '비즈니스가 달성하고자 하는 목표와 달성 가능한 목표를 모두 반영한 명확하고 구체적인 목표를 식별하는 것'이다.

실행력을 올리는 방법: 인력, 전략, 운영 등 3대 핵심프로세서의 유기적인 결합

이 책을 읽고나서, 매주 진행하는 다양한 종류의 회의진행을 통해 묻고 답하는 내용들이 무엇인가를 생각해 보면 질문의 핵심을 벗어났었다는 점을 생각하게 해준다. 이 달의 매출이 얼마였는가에 대해서, 그리고 다음 달에는 얼마의 매출을 우리가 올릴 것인가에 대한 생각이 앞섰고, 비교의 대상은 우리 내부가 아니라 경쟁업체가 되어야 함에도 그렇지 못했던 것이다. 특히 리더의 질문은 현실을 인식하는데 있어서 직원들에게 영향을 미치는 것임에도 말이다.

어떤 부서에서 단순히 어떤 일을 하겠다고 했을 때, 특별하게 논의하지도 않고 그 안을 진행하도록 하고, 그리고 그 이후의 결과에 대해서는 별다른 체크도 없으며 책임도 없다. 그리고 자연스럽게 그 건에 대해서는 더 이상의 이야기도 없다. 지금 몸담고 있는 기업이 이런 과정을 반복하고 있다면 ‘계속근무’에 대해서 한번 생각해 볼 일이다. 이것은 실패의 공식일 뿐이다.

점점 중요해지는 비즈리더의 역할: 커뮤니케이션 활동에 적극적인 참여

실패의 공식을 벗어나기 위해서는 그러면 어떤 조치들을 취해야 하는가? 이는 결국 실행력을 높이기 위한 방안들을 마련해야 하는데 이를 위해 경영진을 비롯한 비즈니스 리더들은 인력과 전략, 운영프로세서가 유기적으로 결합되도록 앞장서야 하며, 현장경영과 커뮤니케이션 그리고 솔선수범의 적극적인 참여를 통해 기업의 우선순위를 파악할 수 있도록 해야 한다.

일순간의 아이디어가 좋은 결실로 이어진다는 믿음에 앞서서 끈질긴 지적도전이 있었다는 점을 기억해야 할 것이다. 지적도전은 바로 실행과정이다.

이러한 실행에 앞서서 조직의 현실적 역량을 우선 파악해야 한다. 그런 의미에서 리처드 토만이 이끈 제록스와 리처드 맥긴이 이끌었던 루슨트테크놀러지의 사례는 시사하는 바 크다. 새로운 돌파구를 찾고자 했으나, 내부역량 파악없이 목표에만 치중하여 일을 동시에 진행하고자 한 점은 결국 실패로 끝났기 때문이다. 그러나 EDS를 이끈 딕 브라운은 달랐다. 그는 실행에 집중했다. 책임의식과 협력체계를 유도해 나갔다.

그렇다면 실행을 책임지는 리더의 역할은 무엇인가? 일곱 가지로 정리할 수 있다.

인력과 비즈니스를 정확히 파악하는 것, 현실을 직시하는 것, 목표와 우선순위를 명확하게 설정하는 것, 적극적으로 일을 추진하는 것, 실적에 대해서 보상하는 것, 코칭을 통해 구성원들의 역량을 개발하는 것, 그리고 마지막으로 나 자신을 아는 것이다.

위 일곱가지로 나열한 것은 실행을 위한 리더의 행동수칙이다. 현장경험을 통해 일을 추진하는 사람들과 적극적인 커뮤니케이션 활동을 통해 문제점을 찾아 해결해 나가도록 하는 것이 중요하다.

"리더는 먼저 프로젝트를 어떤 방식으로 실행하고 어떤 결과를 낳게 될지 정확히 알아야 하며, 모든 조직구성원들이 그 내용을 진지하게 받아들이도록 설득해야 한다."

실행력 강화를 위한 조치: 솔직한 커뮤니케이션

이를 위해 우선 리더의 목표가 분명해야 한다. 두 번째는 구성원들의 행동을 변화시키기 위해서는 보상과 실적을 연계시키고 그 연결 고리를 투명하게 하는 것이 가장 중요하다. 세 번째는 솔직한 커뮤니케이션이 이루어져야 한다. 솔직한 커뮤니케이션은 자신의 생각을 있는 그대로 표현하는 것이다. 커뮤니케이션이 비효율적이면 현실을 제대로 인식할 수 없다.

'실행에 집중하라'는 리더의 역할이 무엇보다 중요하다는 점을 우리에게 인식시켜준다. 비즈니스 리더의 역량과 역할에 따라 회사의 운명이 결정될 수 있기 때문이다. 앞에서 이야기한 제록스와 루슨트의 사례에서는 리더의 비즈니스 역량에 있어서 무엇이 잘 못 되었는지를 보여 주고 있으며, 이와 반해 델컴퓨터의 경우에는 실행에 집중한 기업으로 평가한다.

바로 이들 회사의 차이가 '실행력'의 차이에서 비롯되고 있음을 말해준다. 이 차이를 만들어내는 인력, 그 중에서도 핵심인력은 리더이며, 리더는 이러한 것들을 위해 인력, 전략과 운영 프로세서에 대한 유기적 결합에 최선을 다해야 하며, 솔선수범의 행동으로 솔직하게 직원들과 커뮤니케이션하며, 이들과 함께 현실을 파악하여, 원칙적인 계획수립하여 일을 풀어나가야 한다.

인력운영에 대해서 적지 않은 부분을 할애하여 소개하고 있는데, 이는 인력운영이 그만큼 중요하다는 점을 입증해주고 있다고 본다. 리더는 인재채용에 보다 많은 관심을 기울여야 한다. 어떤 인물이 적합한 인물인지를 평가하고 알아볼 수 있는 능력을 갖고 있어야 한다.

인력채용을 관련 부서에게 위임할 대상이 아니라는 것이다. 큰 그림만 그리는 것이 아니다. 그렇다고 미시적인 관리 부분에 까지 신경쓰라는 것은 아니다. 적극적인 커뮤니케이션활동에 참여하라는 점이다.

실행력은 리더의 적극적인 역할 수행과 추진력에 달려

많은 기업들이 성공을 향해 뛰고 있지만 성공기업으로 나가는 길은 멀기만 하다. 수없이 많은 회의와 계획들이 수립되지만 현실인식이 제대로 되지 못한 상황에서 만들어진 전략은 실행력의 부재로 목표달성 근처에 가지도 못하고 중도하차만 하고 있는 현실을 만들어낸다.

'실행에 집중하라'는 오늘 이러한 고민속에 빠진 기업이 있다면 경영진의 입장에서 뿐만 아니라, 직원의 입장에서 회사의 현실, 어떤 점이 잘못되고 있음을 진단하는데 있어서 중요한 도구가 될 수 있을 것이라 생각한다.

문제를 알고 있고 파악하고 있는 것과 실천하는 것, 실행으로 옮기는 것은 다른 것이다. 앞으로 더 나가고 싶다면 '실행'할 일이다.

바람직한 전략계획 수립을 위한 질문

외부환경은 어떠한가
기존 고객과 시장을 얼마나 이해하고 있는가
수익성을 높이는 최선의 방법은 무엇인가
경쟁기업은 있는가
계획을 실행할 때 가장 중요한 기준은 무엇인가
전략을 실행할 역량은 있는가
단기 계획과 장기 계획과 조화는 이루고 있는가
사업팀이 직면한 핵심이슈는 무엇인가
지속적으로 수익을 창출하기 위해서는 어떻게 해야 하는가